成長支援部作り_五つのギア
成長支援部：五つのギア
1年分のフリー・キャッシュフローの確保
会社の成長を妨げる要因、それは何と言ってもまず「お金」です。
私も前職のベンチャー企業の時に経験しましたが、
お金が足りなくなると、あらゆることが滞ります。
取引先への支払から、事務所の家賃、税金、そして、社員に支払う給料・・・。
お金の底が見え始めると、経営者の最優先の課題は
いかにお金を回していくかという資金繰りの問題になります。
この場合、銀行に借入を申込む、取引先に来月入金分を前倒しで払ってもらう、
仕入先には分割の支払を依頼する、といったように様々なことに
かなりの時間と労力がとられます。
この間、残念ながら前向きな話が来ても気もそぞろ。
売上アップにつながる好機にもう一歩を踏み出すことができず、
せっかくのビジネスチャンスを逃す結果になります。
銀行も「晴れた日には傘を貸すが、雨の日には傘を取り上げる」と言われるように、
業績の悪い会社に対してはしっかりした事業計画がないと、お金を貸してくれません。
また、資金繰りが逼迫していることが外部に分かると、かえって足元を見透かされます。
取引量を減らされる、掛けでの支払ではなく、現金取引を強制される、
といった具合にどんどん資金繰りが厳しくなる恐れがあるのです。
一方で、ここまで資金繰りが厳しい状態でなくても、
会社が成長し続けるためには、常に先行して投資をしていく必要があります。
時代のニーズにマッチした新商品の開発はもちろんのこと、
地道なマーケティング活動や効果的な広告宣伝への投資も欠かせません。
また、人材の教育を疎かにしていると、
いつまで経っても社長が決めないと何も始まらない会社のままです。
このため、会社が持続的な成長を続けていくためには
会社が自分の意思で自由に使えるお金＝フリー・キャッシュフロー
をどうやって増やしていくかが鍵になります。
フリー・キャッシュフローを増やすには単に経理がお金を管理するだけでは不十分。
お金を増やすための戦略を社員一人ひとりの日頃の意識や活動に
反映していかなければなりません。
成長支援部では、従来の貸借対照表、損益計算書中心の財務戦略ではなく、
キャッシュフローをメインにした財務戦略を社内に徹底的に定着させることで、
たとえ1年間まったく売上が上がらなくてもウチの会社は大丈夫と言える
フリー・キャッシュフローの確保を目指します。
1時間以内に必要な情報が入手できる体勢
「あれっどうなってる？」
経営者が社員に対して時々発する言葉です。
この時、問題になるが、まず「あれ」です。
経営者に求められるのは常に決断です。
このプロジェクトをやるのか、やらないのかを決めるにあたっては、
「今1,000万円投資しても大丈夫か」、「投資したお金は半年以内に回収できるのか」
という財務に関する情報
はもとより
「ウチで引き受けても納期までに完成できるのか」といった生産能力に関する情報、
「相手先は今後も長くつきあっていける先なのか」といった取引先に関する情報、
「この契約書で後々問題になることはないか」といったリスクコントロールに関する情報
まで、様々な情報を総合的に判断して決めることになります。
情報が正しくないと経営者は判断を間違います。
また、明日までに結論を出さないと
競合他社がそのプロジェクトを受注するかもしれません。
一方で、単に探せばどこかにあるという状態では
いざという時に情報は使えません。
このため、経営者が「あれ」と言った時に
「社内からすぐに必要な情報が取り出せる状態」
になっていないと話にならないのです。
また、「どうなってる？」と経営者が聞くということは、
「経営者には必要な情報が届いていない」ということを意味します。
もちろん社員が経営者が欲しい情報を100％理解するのは無理です。
しかし、常日頃から社員が、
「経営にはこんな情報が必要だ」
「そろそろ保険を見直す時期に来ている」
「来月から制度が変わるが、当社と関係する事項はないか？」
といったように
自主的に情報を収集し、報告する姿勢があるかどうか
によって、会社の成長のスピードは格段に違ってきます。
成長支援部では会社にとって必要な情報を整理・分類し、
マスターデータを中心とする情報活用の仕組みを会社に導入することで、
1時間以内に必要な情報が経営者の手元に届く体勢を作ります。
目標とリスクの一元管理
中小企業でよくあるのが社長の気分でコロコロ方針が変わることです。
昨日までは「A社との取引が最優先」と言っていたのに、今日になって、
「A社はいいからまずはB社との商談を先に進めろ」という指示が続くと、
社員は戸惑うばかりです。
もちろん、そこに一本筋が通っていれば、表面上の指示が変わっても問題ありません。
例えば、当社では「今期の目標は経常利益で3億円」、
「利益率が高い案件を優先する」という方針が徹底していれば、
利益30百万円、利益率10％のA社の案件より、
利益50百万円、利益率15％のB社との取引を優先するのは理にかなっています。
日々刻々状況は変わるので、
状況の変化に応じた柔軟でスピーディーな対応は不可欠です。
そのためには、会社の中で変わらないものと変えるべきものとを
しっかりと区別する必要があります。
一方で、目標の数字に執着することは大事ですが、行き過ぎると、
リスクが顕在化して会社の屋台骨を揺るがしかねません。
「虎穴に入らずんば虎児を得ず」と言われるように、
多少のリスクは負わない限り会社は成長しません。
しかし、「虎穴」に入るにはそれなりの準備と心構えが要ります。
また、全ての「虎穴」の中に「虎児」がいるとは限らないので、
どこまで奥に行ったら引き返すのかという判断基準も必要です。
そして、これらの事前準備や判断基準は社員がバラバラに対応するのではダメ。
会社全体として、どこにリスクがあり、どこまでのリスクなら受容するのかを
あらかじめ決めておくことが大事なのです。
成長支援部では、会社のビジョン、ミッションを明確にしながら、
会社全体の目標、部門別目標、個人の目標の整合性をとり、
レベル感をすり合わせていきます。
また、常に潜在的な問題点を掘り起こす姿勢を身につけ、
課題対応策一覧表で一元管理することによってリスクを見える化していきます。
対応と意識の首尾一貫性
人によって対応が異なる、部署によって言うことが違う、ということであれば、
中長期にわたって対外的な信頼を得ることはできません。
社員全員に対して100点満点の対応を求めるのは難しいにしても、
誰が電話を受けても80点の合格点はもらえる、
というレベルは確保したいところです。
また、営業にも製造にもいい意味での「会社らしさ」が浸透していれば、
「この商品だったら御社から買うよ」というファンも一定の割合で生まれてきます。
一方で、中小企業の場合、人的リソースが限られていることもあり、
人事ローテーションを導入して社内で様々な実務経験を積ませるのが難しい
という現状があります。
この場合、どうしても特定の人に業務が集中しがちで、
その担当者が休みの時など仕事が一時的にストップしてしまう状況に陥ります。
会社が持続的に成長していくためには、
個々の社員の経験や知識が個人に属しているだけでは不十分で、
それらのノウハウが会社に蓄積していなければなりません。
また、一度問題になった事象や失敗事例が社内で共有されていないと、
何度も同じような過ちを繰り返す恐れがあります。
これを防ぐには情報が止まらない対策をハード面、ソフト面の両方から
推進していくことがポイントです。
成長支援部では中小企業が苦手とする文書化を推進し、
属人的なブラックボックスがゼロの状態を目指します。
また、単に文書化して終わりということではなく、
役割分担の見直し、文書類の構造化、情報の収集・伝達ルートの明確化によって、
権限を持つものが随時内容を変更できる仕組みを作り
文書の形骸化をなくしていきます。
一社員の多機能化と自己完結力
法人としての会社の成長は突き詰めていくと、
会社を構成する社員の成長にかかっています。
どんなに最新の設備やシステムを導入しても、
それを使って商品を作り、販売し、売上を上げるのは個々の社員の力が頼りです。
この点、1人よりは3人、3人よりは10人、10人よりは100人の方が
会社の成長は加速します。
しかし、仮に社員数ばかりが増えても、
上司の指示がないとまったく動かない社員が多い、
100円のボールペンを買うのもすべて社長の決裁がいる、
という状況が続いていると、成長の速度はかなり落ちます。
「会社は経営者の器以上に大きくならない」と言われます。
まず、経営者に求められるのは人に仕事を任せる度量。
「指示待ち社員が多い」、「100円のボールペン購入までいちいち申請が回ってくる」
とぼやいている経営者に限って、自分がすべてやらないと気が済まない
という人が少なくありません。
また、人に任せて仕事を回していくのは簡単にできるものではありません。
最初は「思ったようには動かない」のが普通であり、
経営者が満足できるレベルになるには、社員の成長を辛抱強く待つ気の長さも
必要になってきます。
一方で、大企業と違って中小企業の場合、1度に何百人も採用するのは非現実的です。
このため、社員一人ひとりが一つの仕事だけでなく、二つ、場合によっては
三つというように複数の仕事を兼務してやらないと
会社が回らないというのが実態です。
そして、少ない人数の中で複数の仕事をこなしていくためには、
個々人の能力アップとともに、形式的なチェックは省略しつつも、
最低限必要な確認はきちんと行う管理体制も大切です。
この点、分業が進んでいる大企業とは違って、中小企業の人材育成には
大企業にはないノウハウも求められます。
成長支援部では、フィードバックやモニタリング制度を中小企業向けに
アレンジして導入し、仕組みとして経営理念や業務フローが社員に浸透していくプロセスを構築します。
また、経営者と社員の双方が納得のいく信賞必罰ルールの策定や
業績評価と給与体系の整合性をとることで、
社員の成長が会社の成長に直結する人事制度を導入します。
成長支援部作りにご興味のある方は
成長支援部作りについて、もう少し詳しい内容をお知りになりたい方は
電話：03-4477-5608
または
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